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目前已有非常多的或，正针对新的一年展开其的，显见策略规划深受重视的程度。 在国际上，( &)自1993年起持续针对世界各地企业进行使用情况及调查，根据其2003年公布的调查显示，最常为企业使用的前三项管理工具分别为：策略规划 (89％)、标竿学习 (84％).以及和宣言 (84％)；又根据2005年公布的调查报告指出，最常为企业使用的前三项分别为：策略规划 (79％)、（75％）、标竿学习 (73％)。 从调查报告中可以明显看出，在众多管理工具中，策略规划屡次抡元，是多数企业一致的首选。可见无论是国内外的企业，对于策略规划的重要性皆有一致的共识，策略规划俨然成为显学，其不言自明。 策略规划三个关键步骤谈到策略规划，有程序也有步骤，以下仅提出个人的一点心得，期望与读者相互交流。策略规划的，包含三个关键步骤，分别是： STEP1：分析——前瞻关键因素 首先，必须进行外在，包括环境与。在总体环境方面，针对可能发生变迁的领域加以检视，以及这些变迁可能对你的产生影响与威胁，依据 Wootton与Terry Horne合着之《如何策略思考》一书中所提及，总体环境需求分析所需关注的领域包含：、、、、法令、道德、等构面，针对上述领域中期与可能产生的机会与威胁，逐项分析。 在产业环境的分析方面，可藉由麦可．的「」——、分析、分析、分析、分析、顾客分析来协助。此外，也可运用由()所创造的策略辅助工具协助进行分析，在 中，X轴与Y轴分别代表事业未来发性及事业，根据两者的关系区分为四个区块： 1. 明日之星（发展性、双高）：将有限投入此处。 2. 落水狗事业（发展性、市场占有率双低）：应予以结束。 3. 事业（低发展性、高市占率），将此处的挹注于明日之星。 4. 问题儿童：（高发展性、低市占率），状况不明，需持续观察其变化。 STEP2：能耐分析——掌握 对外进行整体及的分析，对内则需进行核心能耐分析，核心能耐的属性可分为内显层面如、、，以及外显层面如策略、政策及任务等。进行核心能耐的，是为了能有效掌握及运用资源，必须针对可能发生变迁的领域包括：声誉、、、机器、原料、、、士气、习惯、、奖励、行动等构面，审视因其变迁可能对组织产生的影响，从而厘清组织内部中期与的优势与劣势。 在核心能耐的盘点上，可以运用 IC-Rating组织能量检测、CPC PowerBEAT企业卓越自评，以及麦可．、12M Analysis等工具来加以辅助。 STEP3：分析—创造 前两个步骤属策略分析阶段，第三个步骤则进入策略拟定阶段，需强调的是，的目的是要让组织全体成员能够共同朝同一个方向前进，因此组织的共同是最重要的前提，在此前提下，结合STEP1与STEP2的分析结果，进行STEP3竞争分析，从中评估与挑选出可行性策略。 根据外在环境的威胁与机会的分析以及组织内部条件优势与劣势分析，运用进行竞争分析， 如果呈现「环境／机会—能耐／强势」的态势，则拟定前进策略；处于「环境／威胁—能耐／强势」的状况，则积极拟定策略；若呈现「环境／机会—能耐／弱势」，则采取暂缓策略，并加强核心能耐的培养；处于「环境／威胁—能耐／弱势」的状况，则必须采取撤退策略。 可行策略评估与选择完成后，就进入策略展开的阶段，此阶段需就、、、学习成长四个构面，依据策略展分别开功能别方案。 执行关键：对的人做对的事以上仅就策略规划的与步骤做一概念性的描述，在策略规划完成后，更重要的是如何落实执行，而的关键就在于「找对的人做对的事」。若将比拟为一艘巡航于汪洋中的战舰，或就如同，他的任务是必须在混沌中探寻策略；擘划、强化企文共识。 而执行长则是舵手，他的任务是在浑沌中追求精准；让聚焦，强化。在船长与舵手的掌舵下，此时船只的航向已定，阶层等同于，其职责是在确定中集中火力；进行任务方向校准，强化执行的精度。至于为数众多的执行人员就如同水手，他们的任务是在确定中扩大战果；进行任务核心扩张，强化。 企业的、及执行者都必须清楚自己在中的与应扮演的角色，以及必须发挥的任务与功能，努力在上做对的事并且把事情做对，也唯有如此，的方能够淋漓尽致地展现。
（责任编辑：职场达人） |
