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（）在他的经典著作《的困境》（The Capitalist’s Dilemma；（）2014年6月刊）中，将分为三种： 性能改进方面的创新，即用更新和更好的替代原有产品。 上的创新，帮助已有且成熟的产品或，努力以更低的向出售。 方面的创新，“将复杂或昂贵的产品从根本上进行改造，创造出一种新型的消费者类别，或者全新的市场”。 在三种创新当中，是最为重要的，因为新市场通常能够创造全新的、新的机会以及。相比之下，性能改进方面的创新，由于只是原有产品的，很难带来新的就业机会，甚至还会通过大幅提高而毁掉某些就业。为了培育市场创新，呼吁利用“新型的而昂贵的”，例如和时机。 而者（Peter Thiel）在其著作《从无到有》（Zero to One）中，颇有些出人意料地提出了七种新型的。他认为，这是“每个市场创新企业都必须回答的七个问题”。 彼得·泰尔：市场创新不为人知的七大关键 1. 工程问题：你具备突破性吗？ 2. 时机问题：你要做的事业，时机正好吗？ 3. 问题：你有没有什么优势是其他人没有的？ 4. 人才问题：你拥有合适的吗？ 5. 问题：你有没有并推广你的？ 6. 生存力问题：你的能不能活到十年后？ 7. 关于未知事的问题：你能看到别人看不到的吗？ 这的确是泰尔的经验之谈。他参与创建了很多成功的企业。比如与人创办了，并在2002年以15亿的出售。他在PayPal时召集到的那支在被称为“PayPal帮”，其中包括大量已经取得成功的。“埃伦·穆斯克（）成立了太空探索技术（SpaceX），还是（）的；（）与人共同建立了网（）；陈士骏（Steve Chen）联手查德·赫利（Chad Hurley）和贾维德·卡里姆（Jawed Karim），共同创办视频分享网站；杰里米·斯多普尔曼（Jeremy Stoppelman）和拉塞尔·（Russel Simmons）创办了美国最大的点评网站Yelp；大卫·（David Sacks）是企业的联合创始人；而泰尔则是帕兰提尔公司（Palantir）的创始人之一。如今，在所列的七家公司中，每家公司的都超过十亿美元。”泰尔还是上线之初的早期之一。 让我们来逐个分析泰尔的七大问题。 工程问题: 你具备突破性技术吗？ 泰尔认为，问题的关键在于要从容易实现的水平发展转变成难以实现的垂直发展。“呈水平或广泛发展的公司，要做的就是复制已有的工作，从1到n进行复制。这种发展趋势很容易，因为我们已经知道它会是什么样子。而实现垂直或深度发展要做的却是全新的事，即从无到有，从0到1。垂直发展趋势很难，因为做一些别人从未做过的事情。” 事实上，垂直发展就意味着新技术。突破性的来源于本质上更优良的技术。仅仅10%或20%的性能做不到这一点，十倍的性能改善才有资格被称为技术突破。譬如，泰尔援引了众多绿色在过去十年间失败的一个原因，就是因为板和其他技术的性能改善普遍都较为平庸。而突破性技术则意味着性能的提升要大到足以让兴奋起来。 泰尔对于经常听到的“”的忠告非常排斥，他喜欢宏伟的，以及那些想要真正建立伟业的。谨小慎微、的步伐可能是一条最安全的前进道路，但这条路不会实现那种能创造新的创新，除非你拥有全局的视野，能够为你指明方向。 对于那些认为无法持续拥有，只是短暂存在的人，泰尔的回答颇有挑衅意味：这是你尝试和思考得还不够！他告诫人们不要取巧，只追求的优势，这条路只会通往血腥而惨烈的，最终血本无归。与此相对，只有踏踏实实努力，才能创造真正的突破性。 时机问题：“现在是开始该业务的恰当时机吗？” 你可能会太早，也可能会太晚。关键就是恰到好处把握时机。例如，“在2009年，很容易就会想到将继续支持清洁技术：‘’是一项要务，已经，同时国会甚至可能会通过碳排放总量管制与排放。但是当其他人认为大量可能无限期涌现时，埃伦·穆斯克却到这只是转瞬即逝的仅有机会。2010年1月——距离执政期间的Solyndra倒闭以及补贴问题政治化大约一年半以前——特斯拉从美国部敲定了4.65亿的。近5亿美元的补贴在2005年前后还是难以的。甚至在今天也是难以想象的。它只在一个时间点才有可能，而特斯拉完美地把握住了机会。” 问题：“你是从小的大份额开始的吗？” 泰尔讨厌竞争。和（）一样，他认为的主要任务就是如何应对竞争。应对竞争的方法实际上就是避免。“垄断，”他直截了当地说道，“是每一家成功企业的必备条件。” 在中，情况恰恰相反。“‘’在经济学入门中被视为一种完美和默认状态，”泰尔说，“在完全竞争的状态下，从来看，没有获得。与完全竞争相对的就是垄断。虽然企业必须按照进售，但是垄断企业拥有市场，因此可以自己设格。由于没有竞争，因此它可以按照的数量和进行。” 说实在的，泰尔说道：那些成功创造出新市场的公司，都属于实际的垄断企业。例如，泰尔认为（）实际上就是搜索领域的垄断，高达68%。（）和（）的市场份额分别为19%和10%。这是一件好事，泰尔说。 大家看不到垄断的积极作用的原因之一，泰尔分析说，是因为所有人都在“撒谎”。像谷歌这样的事实企业，都在假装面临非常激烈的竞争，从而避免遭受的。另一方面，普通（中等）企业却竞争，假装他们是“独一无二的”，并且“结成了自己的联盟”，而事实上，他们与其他并无区别；现实中，他们面临着同类对手的激烈，辛辛苦苦赚取。 泰尔认为，创造型垄断对是非常有的。在泰尔看来，就是竞争的对立面。事实上的创造型垄断企业不断涌现。继的事实垄断之后是微软的事实垄断，之后又是谷歌的事实垄断。“垄断推动进步，因为数年甚至数十年的前景为提供了强有力的刺激。然后垄断企业可以保持创新，因为利润使他们可以做出，为雄心勃勃的研究提供，这对困在竞争中的企业是难以的。” 民众和监管机构无法看到垄断的实际价值的另外一个原因，就是我们今天所处在的世界，它并不是像《大》游戏中的那样是固定不变的，而是处在不断变化的动态之中：“（这个世界）存在发明出新的、更好的之可能。创造型垄断为这个世界不断创造出全新的产品和类别，让有了更多的选择。创造型垄断企业不仅有利于社会的其他方面，也是让社会变得更加美好的强大引擎。” 因此成功的关键就是与众不同。托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》（Anna Karenina）一书中告诉我们，所有的家庭都是一样的。而泰尔告诉我们，在中情况恰恰相反。和家庭不同，所有幸福的（即可的）都是不相同的。相同的公司都是不幸的。他们注定要在的血腥中灭亡。 泰尔甚至更直言不讳地表达他的观点。“在以外的现实世界中，每家企业的成功之处恰恰就在于为他人所不为。因此并非一种病态或一种例外。” 泰尔认为企业的任务之一实际上就是通过突破性的创造持久的垄断。这种技术拥有在未来产生大量的。网和（获得极高的估值，并不是因为当前的盈利，而是他们被视为拥有在未来数十年产生大量现金流的能力。 “即使在，这种极为看重未来的做法也是违反直觉的。一家公司要有，就必须成长和持久，但是很多企业只关注的成长。他们的理由只有一个：成长容易测量，而可持续性却无法测量。” 问题：“你拥有合适的吗？” 热情是成功的关键之一，也就是从一开始就要组建合适的团队。“作为的法则，参与公司运作的每一位成员都是的……没有或者没有从公司领取固定薪资的任何人，基本上都是偏离公司发展的。从衡量，他们会偏向获取短期价值，而不是在未来创造更多的价值。这就是为什么聘请行不通的原因。也行不通。即使远程工作也应该避免……如果你让某人加入团队，这个决定就只有简单的两种。肯·凯西（Ken Kesey）说得没错：你要么搭车，要么下车。” 问题：“你有没有并推广你的？” 初创很多时候都信奉酒香不怕巷子深的理念。泰尔对此不以为然。你应该在整个的创建之初就配置好相应的销售及。而具体的措施则因产品而异，从低的产品到数百万进行单件销售的，其适用的各有不同。但无论你的产品如何，你都必须通过有效的及销售进行分销。 泰尔表示：“有些外行天真地认为，分销并不重要，也没有存在的必要。我们也试图让自己相信，销售工作对我们并不重要。但事实并非如此。都需要销售——无论你是职员、创始人还是。” 生存力问题：“你的企业能不能活过十年？” 最为关键的问题是：“你的生意能从今天开始运转十年吗？仅靠数字是看不出来的，你必须对企业的属性特征进行批判性的研究，才能获得答案。” 你需将以下四类要素考虑在内：（1）；（2）；（3）；（4）强势的。、及等公司均包含上述元素，而游戏公司星佳（）及网站Groupon则相反。 要打造经久不衰的王朝，你应当从在小市场建立垄断地位开始做起，正如Facebook是从（）的社交空间起步一样。如果你连小市场都解决不了，那还是放弃大吧。“初创在之初规模都很小，而任何垄断企业都握有大量的。因此，所有初创企业都应从小市场入手。宁可从规模极小的市场入手，也不要从大市场开始做起。原因很简单：在小市场中占据主导地位远比在大市场中简单的多。” 一旦你在小市场站稳脚跟，就可以向联的、规模更大的市场发起挑战。（）就是从卖书做起，然后逐步扩展到了涉及几乎所有的业务。 最重要的是看谁笑到最后，而不是谁打响第一枪。“如果后来者得十分成功并取代了你的位置，那么你‘首发者’的地位并不会让你有多少优越性。其实，后发制人对你更有利——也就是说，如果能够在特定市场领域发起最后的，推动的发展，那么你就可以在未来几年或几十年内坐享丰厚的回报。达成这一状况的方式就是先从小市场开始做起，并不断发展、壮大，直到你的长远得以实现……在实施相应行动之前，你必须研究最后的终局。” 关于未知事的问题：“你能看到别人看不到的吗？” 泰尔始终在寻找未知事物的。“还有哪些具有极高价值的仍未出现？每一个问题的答案都代表着当今世界所未知的事物，即：十分重要但又鲜为人知的事物，亦或难度极大但仍可解决的事物。当今世界有多少未知事物，就意味着有多少能够改变世界的新兴公司有待挖掘和成立。”泰尔进一步补充道：“你的任务就是发现这些未知事物，以此为基础创造一家富有、持久的王朝，在今后几十年享用。” 几个 泰尔给出了更多详细的例子，包括对于大获成功原因的深入分析：特斯拉很好地解决了上述七大问题。它具备突破性；时机把握；特斯拉从性的小做起，并稳定拓展到相邻的市场领域；特斯拉拥有优秀的及强大的；它成功抢占先机且明显快于潜在的，因而持续出色；特斯拉到了其他人没有预见到的问题，即在当今时代，清洁技术不仅仅是或环境保护的必然要求，而且已经成为一种发展。 与之相反，泰尔表示，在过去十年间，很多绿色公司之所以没有取得成功，就是因为没有处理好上述七大问题。他们并未开发出明显优于的突破性技术；他们选择的时机不对，遭受该全球的影响；他们没有任何一家处于垄断地位，一开始就没有；这类的通常是，而不是了解行业本质的技术专家；当停止向他们提供时，他们的发展也就停滞不前；公司并没有其他人不知道的未知秘密。恰恰相反，他们继续沿着那条他们认为最终会使他们成功的陈旧发展。当然，他们未来仍有机会获得成功，但是，在处理好七大问题之后。 大能否掌握泰尔的制胜？ 泰尔主要讨论的是针对富有远见、热情的创始人成立的初创企业。那么，已经成熟的大企业能否掌握他的制胜战略呢？对此，泰尔怀疑他们能否有效解决这七大问题。理由有几个。 灵活性：“行动缓慢。”这类需要速度和灵活性。 规模：成熟的企业太大，很难真胆革新。“小企业可以有思考的空间。” ：创新的风险非常大。大企业的既得会。 ：奖励错误的。“在机构失调的内，往往是为了而工作，而不是工作本身。”（如果这恰好说明了你所在的公司，泰尔建议：马上！） ：担任特大企业的人不是激情澎湃的，后者知道他们的，并且相信他们的。与之相反，他们是被美化的官僚或者缺乏个人或愿景来带领革新的守旧者。 热情：在所有的工作者当中，只有12%的和20%的高级真正对他们的工作抱有热诚。大多数人没有动力勤奋工作，创造突破性的。有太多诱惑让他们回避困难，比如少量和方面的创新，或者更糟糕的是，他们会来提振，玩价值游戏，根本没有任何创新。 泰尔的书非常值得一读，当中还有关于、和问题的很多有意思的方面。 这本书为如何实现的，提供了虽然执行困难但十分中肯的制胜，并就如何重新思考和，提供了颇有见地的。
（责任编辑：职场达人） |
