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强大的是的优势所在，可以帮助企业创造并维持一流的业绩。尽管所有企业人都对此心知肚明而且反复讨论，也有不少领导人竭尽全力想要创建发展战略，但成功的寥寥可数。原因何在？是太宏伟了难以实现吗？答案并非如此。建立强大的企业文化发展战略的关键在于塑造的过程中，员工的转变与成文的同样重要。 建立合适的企业文化发展战略对于任何企业而言都意义重大，因此，许多都不惜加大构建自己的企业文化发展战略并希望此员工的行为，但是究竟有多少组织能够真正从这一投资中获得最大呢？企业在制定并传达与时花费的人力力是否能真正转变员工的行为呢？或者说，是否有隐藏的、强大的原因导致该项投资无效呢？如果确实带来了某些改变，那么是促进了提高业绩与落实了，还是不慎刺激了破坏性的行为？ 建设企业文化发展战略，特别是塑造的企业文化发展战略，充分了解企业文化发展战略的形成，包括员工的态度和观点在企业文化发展战略建设过程中所起的重要作用。企业如果花时间去了解企业文化发展战略建设并培养高度敬业的员工，就能实现大幅的提升。企业如果建设了与其一致的则能获得更大回报：全体员工齐心协力朝着共同的前进！ 建设合适的企业文化发展战略：意义何在 大量的研究和企业表明，高度敬业的与之间存在着必要的联系。我们直觉上认为高度敬业的员工有助于，带来更大的，提出更多组织倡议，提供更优，更低，而且能为更长时间。美业协会（CorporateLeadershipCouncil）和等研究机构都支持这一说法。我们也知道员工的齐心协力可以为企业带来更优的。全球服务（TowersWatson—）在其发布的（EmployeeEngagementReport）中称，在所有被调研公司中，凡是员工敬业度高的公司均提升了19.2%的，而低的公司则在同期12个月内的经营收入下滑了32.7%。实质上，员工敬业度高的公司获得的经营收入高于敬业度低的公司50%。其他大量研究也得出了类似的结果，而许多建设企业文化发展战略的经历则进一步强调了这一因果关系。例如，由英国发布的MacLeod研究报告就采用了大量案例，详尽地说明了广泛的员工敬业度为带来的。 与性：弥合“文化鸿沟” 然而事实证明，企业仅仅拥有一支高度敬业的是远远不够的。企业还必须确保与战略协调一致。如果一名员工全身心地朝着错误的方向前进——尽管该员工热情洋溢，但却与背道而驰，那么肯定会对企业整体业绩带来不利影响。只有当员工热情洋溢且全身心地朝着正确的方向前进才能帮助企业提升业绩，并积极推动组织实现。 确实，与文化的恰当结合才是企业成功的一剂良方。企业在动态的下追求，只有创造一个员工突破枷锁、层鼓励新思路和建设性的冒险的方能成功。同样，企业追求高容量低，只有员工在高效且可重复的环境下工作并怀有成本的想法这样一种纪律严明的文化氛围中才能取得成功。 很多战略与文化的具有明显的直觉性。然而当企业文化发展战略无法与战略协调一致时就会出现“文化鸿沟”，结果导致的发生。 鉴于不断变化，战略对此作出相应调整，因此保持企业文化发展战略与战略的一致性确实是面临的一大挑战。文化无法做到及时变更。企业文化发展战略的变更，尤其是在大型且复杂的内部，通常是一个缓慢且的过程。 战略意图和的重大改变通常会不可避免地导致不。只有那些到文化不协调的不良后果且积极致力于加快文化与重新协调的企业，方能在这场中占据最佳地位。而且，企业只有深谙文化背后的推动因素，才能加快缩小文化差距。 就是一个很好的例证。2000年，当A.G.La·ley被任命为的时候，他继承了宝洁公司种类广泛、多元的全球业务，但是公司当时推出和的成仅为15%～20%。当时，宝洁公司绝大多数的都将自身工作宽泛地界定为开发与实现。12000位人员和承担起了和的重担，且将此视为宝洁公司赢得市场优势的内在。该年度，公司仅10%的想法来源于外部。 A.G.La·ley充分意识到了变革的。他在所有创新中优先考虑的看法（即将凌驾于之上），此外他还将创新融入之中。为了取得成功，宝洁公司确保所有均能深入体现及看法，且公司高层人需要加快创新步伐。所有这些努力都不能仅局限于内部。而且除非整个都采取新的工作方式，否则变革无法进行。宝洁公司特此推出了“联系+开发（C+D）”的研发战略，由内部组织和外部合作伙伴共同创新。上述提及的研发需要一个内部组织及外部伙伴之间充分信任且开放的环境。这一战略需要员工从根本上作出改变，即增加对的关注，提升对新的好奇心和开放度，以及大幅度加强内外部。因此，先前公司盛行的“非此处发明（NotInventedHere）”的沮丧心态的文化转变成了“发现在别处（ProudlyFoundElsewhere）”积极。、体系、沟通、甚至都强制实施了新的文化及的。结果，弥合了旧与创新型战略之间的鸿沟，取得了与战略相互的胜利。今天，宝洁公司在“C+D”战略的推动下成功地与外部伙伴签订了1000多项协议。在A.G.La·ley任职期间，翻一番，翻两番，增长了1000多亿。 保持与之间的联系以及改变员工的心态是弥合“文化鸿沟”的关键所在，进而能够改变员工的和。在20世纪90年代末重返的时候也是这样做的。当时的苹果公司正在激烈的中挣扎，深陷于不佳、积压、下跌、营业额缩水以及的困境。1996年，该公司未能。由于公司层的频繁更换，公司缺乏明确的。甚至都怀疑苹果公司的。同时，公司本身的企业文化发展战略也变得模糊不清。公司层、管理层和全体员工之间完全不统一。很多产品甚至已经失去了对顾客的吸引力。1997年，随着额的不断攀升，人们开始普遍认为苹果公司已经迷失了方向。 当重新回到后，他立即着手。除了精简、加大、取消业务以及与签订联盟协议以外，他还站在员工的立场强有力地表达了他们在以上举措实施过程中所承担的义务及其的重要性。乔布斯重新公司根深蒂固的型，鼓励所有员工全心全意地投入并推动与实现新的。在这些举措中，乔布斯推出了苹果公司十年来首个名为“不同凡响（ThinkDi·erent）”的，这一口号贴切地表达了乔布斯希望和对苹果的。1998年，苹果公司重获赢利。 和苹果公司走过的之路并非罕见。随着的变化，各必须重新调整战略，加快或恢复业绩，此外，还必须调整，从而帮助新战略的实施。只有正确完成以上举措才能真正业绩。但是万一了，或者无法快速弥合文化鸿沟，那么就会逐渐削弱业绩。图1中简单的分析图强调了这些年的发展历程。人了解，甚至很好地了历程中的某个时间点可能存在的不因素，且快速采取应对举措进行纠正。 造成变化及此后必要的文化变革的触发因素可能来自企业内部或企业外部。其中一个常见的外部因素可能是某个新出台的监管措施催生了对的关注，刺激了，迫使中端市场向低段市场转变。而破坏与文化的内部触发因素包括、和及市场新进入者。
（责任编辑：职场达人） |
