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从遭遇的“五百亿魔咒”到跻身千亿俱乐部，销售额翻一番，王石用了两年；让这个天文数字再翻一番，王石只给了自己三年时间。在这个房地产行业并不景气的大背景下，王石的勇气从何而来？ 千亿元，有这样销售额的企业2009年内地有63个。然而除了海尔、联想、沙钢、华为等寥寥数家，其余都是清一色的国企。 2010年，千亿俱乐部中增加了万科和国美。 “万科走到今天，有很大的偶然性。我们是很侥幸地选择了这个行业。”当笔者问及万科的经验，王石告诉我，“很难让其他行业进行借鉴。” 2010年，这个号称“史上最严厉的楼市调控之年”，万科却逆势突破千亿。前两年势头凶猛、紧追万科的公司，彼时与万科的差距只有百亿；2010年，这个差距已经拉大到500亿左右。 让我们观察的视野拉得更远一些：就在两年前，万科还遭遇“五百亿魔咒”--负增长、拐点论、降价门、捐款门、质量门，接踵而来的舆论危机，作为行业标杆的价值似乎已经褪色。 在这过去的两年中，万科究竟发生了什么？ 滑铁卢归来 2008年，万科遭遇20多年创业史中最强的危机。相当一部分业内人士对万科模式已不看好，一批有特色和竞争力的公司脱颖而出，比如商业地产里的万达、住宅地产里的龙湖等。除了规模庞大，万科做主流住宅的开发模式，已经没有更多新颖之处。个别小项目公司可能在产品上甚至会超过万科。万科和王石已经在思考“回到原点”的问题。 “原点”是什么？ 一个企业的原点是客户、市场、股东。“只有回到原点思考，才能带来一个企业基本的逻辑，”郁亮说，如果脱离原点，“即使公司增长了，但是跟客户、股东的利益是冲突的，这有什么意义呢？”从2009年开始，规模和速度已经不再是万科的主要诉求。 2009年，万科依然处境尴尬。 头一年万科降价销售，迅速销掉存货。那些不降价、资金链快要断裂的企业，反而在2009年捡到了房价上涨的好处。几个即将被万科收购的公司，转眼也鲤鱼打挺了。万科既没有拿到便宜的地，也没有占到房价上涨的好处。 就在很多企业欢呼雀跃时，万科产品结构的调整和创新已经走到了前面--90％的房子是140平米以下的，70％的房子是90平米以下的。在重庆，万科甚至推出了十几平米的袖珍户型，针对的是大学刚毕业的人群。主要满足刚性需求，成为万科的基本思路。 2010年，虽然千亿出乎王石的预料之外，但这年密集的房地产调控完全在万科的判断之内。年初，王石有一个非常自信的判断：“2010年是万科持续增长的元年”. （责任编辑：职场达人） |
