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CHO负责HR和行政部门，是公司的大管家。我见到几个风格很“暖”的创业公司中，女性CHO起到很关键的作用。创业很苦B，核心团队中有这样一个知心姐姐（也许不在行政岗位上），对提高团队士气、柔和沟通氛围都很有必要。 CFO则是公司发展到要考虑IPO的时候需要引进的专业人才。因为创业阶段的财务账目都很混乱，规范化的过程需要有经验的CFO主导。 二、CXO们的配合 核心管理层的职责明晰了，具体怎么配合呢？ 我们拿一个足球队打比方。销售是前锋，运营是前卫，市场是中场，产品是后卫，CSM是后腰，热线（被动服务）是守门员，行政是队医。 咱们从后往前说。 热线（守门员）要守住客户投诉这最后一关，及时反馈信息给产品（后卫）和CSM（后腰）。 CSM（后腰）则是能防守（解决客户提出的问题），也能进攻（主动帮助客户梳理业务流程，并且负责续费）。 产品（后卫）需要有全局视角，很清楚市场（球场）上发生的状况，知道客户的需求，安排好版本进度和控制好（传球）质量。 市场（中场）负责输送炮弹（销售线索）和运作品牌。 运营（前卫）调度进攻，同时兼顾回撤防守。 销售（前锋）则负责将市场（中场）、运营（前卫）传来的商机变成进球。 行政（队医）负责调整所有人的体能及精神状态，做好文化及氛围塑造。 CEO在哪儿呢？CEO是教练。负责制定战略、策略，负责找到对的球员放在对的位置上。 很多事情CEO不该做，但实际工作中大部分CEO都会犯这些错误： * “教练”急于走路却不抬头看路： CEO应该多和外界接触，掌握行业趋势、竞争格局和市场反响。 * “教练”亲自下场踢球： 从培养骨干团队的角度说，CEO应该尽量站在支持的角色上，而不能亲自下场踢球。“我们一起商量周计划、月目标”，其它时间我都是你的“支持者”，为你提供资源、帮助你达成目标。但“前锋的目标是前锋的事儿”。 * “队员”间发生争执，“教练”帮偏架 举个常见的场景：一天，负责销售的COO找到CMO, 要求增加搜索广告投放量。 正常情况下，这会有一场PK，因为CMO手上的市场预算有限，同时他的KPI里有“线索转化率”的考核。加大投放，线索总量上升，但转化率可能下降，所以COO和CMO就会要进行反复磋商。 甚至需要叫上CFO一起讨论，然后回去各自准备数据，上会向CEO汇报。CEO需要根据公司当前战略目标，来决定是增加营收还是保持较好的毛利率。 这样各个岗位就各安其职，尽职尽责。 但很多公司会出现：讨论刚开始，CEO就加入进来，表明态度和COO一起PK市场负责人。那这场PK很快就会结束，然后大家只能得到一个偏颇的结果，留下很多没有讨论清楚的问题和隐患...... 创业公司常见这个情况，大家都有极高的事业认同感，相互信任度也很高，喜欢互相越界帮忙，遇到事情不“较真”、回避争执，这些都是不对的。 球场上每个队员都有自己的位置，每个角色坚守自己的位置、不越界、不缺位，这很重要。 （责任编辑：晨鸿） |
