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- - - - - 去整合相邻的业态，所以在长期来看，我们认为生鲜这个赛道，以便利性切入的业态的变革和演进里面，未来最重要的是主流与支流之争。以生鲜为代表，所有的新零售的未来都是以“融合”和“混战”作为直观的体现，未来以结果来看，有两场战争： 第一场战争，规模之争，就是钱包份额之争，企业要切到更多的城市，更多的用户，更多的场景，更高的频次，本质上是在消费者的钱包里拿到更多的支出。中国人均可支配收入一年不到三万元，14亿人口对应38万亿的社零，这是每一个中国人把房子、教育这些刨掉之后实物上的消费。所以这个层面，零售本质上是你能切到大家的钱包里面多少的份额？ 第二场战争，产业深度之争，就是利润之争。有一个通俗的讲法“吃甘蔗理论”，一百块销售里面，跟你有实际关系的是多少？这里面既包括你对供应链的控制，也包括对物流履约的控制，还包括自有品牌。零售巨头自有商品的比例都非常高，Costco的自有商品贡献了将近27%的销售额，711自有商品贡献了它的将近26%的销售额，自有产品的比例，其实就体现了你对纵向产业的控制，所以我们认为，在整个零售最终其实是争夺主流和支流之争，既是横向市场份额之争，也是纵向产业链价值的之争，最终是横乘以纵权重的乘积。 三、新零售内生动力：技术进步带来的社会进步 到这里我们再次回答，新零售到底和旧零售有什么区别？——新零售本质上是对线下传统零售的全方位的互联网升级和改造。 具体表现在三个方面： 1，从基于门店颗粒度的运营，到基于用户颗粒度的运营，比如瑞幸咖啡、星巴克外送，又比如做前置仓即时配送的朴朴，都是把侧重从店面管理迁移到了用户运营。 2，从基于地理限制的线性增长，到突破时间空间限制的复合型增长。比如盒马生鲜，可以到店购买，也可以三公里内全天候配送到家，扩大了传统门店的服务半径；再比如我们的客户SHEIN，互联网版本的Zara，把供应链对接到海外用户，切全链条包括设计、生产、加工、履约、获客、营销，本质是超越门店线性增长的爆发增长，它的收入体量比大多数A股上市服装公司还要大。 3，从基于卖家思维的单向卖货，到基于数据思维的双向交互。比如我们的客户瓜子二手车，通过大数据来给车辆定价，提升周转效率，这些都是改变了过去零售单向的流通方式。 因此我们认为，新零售是在保留传统零售在体验、时效、服务等优势的基础上，进行的互联网化改造。 我们再拉长一下，以更纵深的历史视角，来看零售业的演进。 最近我看到一个纪录片讲民国时期北京的街头生活，有很多的小商小贩挑着扁担，敲着梆子去叫卖，那就是最早的“行商”，这本质上也是送货上门，跟今天的新零售很像。门店、杂货店是非常明显的基于人流密集的地方去开场子。 再看百货/邮 （责任编辑：晨鸿） |
