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为稳定化肥传统销售的经营收益以反哺MAP创新业务，总部要求MAP绕开存量合作经销商直接服务农户，以技术服务实现节能、增量、提质，为农民创收，形成自身核心竞争力。不主张和存量化肥经销商合作，以免动了化肥团队的蛋糕。 然而，MAP现有的农业服务专家多是科技研发的专家学者或农校新进毕业的大学生，理论经验丰富，精心呵护的试验田尚差强人意，可一旦推而广之如农户规模化种植，几年间全国数十家MAP项目服务的种植收成能高于当地农户种植平均水平的寥寥可数，有的甚至因选址、选种不当造成绝产。 可见，建立技术服务的口碑绝非朝夕之事，但开疆拓土的业务指标摆在那里，基于业绩拓展和实务操作的现实压力，MAP业务人员大多将自己定位成另起炉灶的化肥经销商，以厂家直采直售为卖点低价引客。经销商本身就自营农产品种植或者是区域内农户的信息交换枢纽，客源重合性导致内部恶性竞价，双方团队时常发生冲突。后来虽尝试统一定价、更换包装等方法调解，但效果甚微。 大部分人认可MAP宏伟事业可实现，是相信中化的央企背景和信誉，以及深入千村万户的现有化肥销售渠道，通过产业链延展营销可以轻松获客、有效控制风险。合作期间存在问题实属正常，可以本着互惠互利、因地制宜原则不断创新磨合，这在国内不乏成功案例。现一切从零开始，可化肥行业市场竞争激烈、产品同质性高，中化品牌也非首屈一指，故造成新客获客成本高、业务进展缓慢。 3. 对合作伙伴缺乏深度认知，有效激励不足 总部禁止MAP与化肥经销商合作的另一层顾虑是认为这个群体趋利避害，与MAP合作投入期内无收益，时间一长难免消磨积极性，待有了收益，因经销商清楚农业各环节的盈利能力，提出高额分成要求会侵蚀MAP利润。可是，放眼全世界，无论是否存量经销商，哪项商业合作不存在类似冲突矛盾？根本原因还是源于MAP战略对经销商主营业务会实现替代，索性开始就不合作，由各省区自建MAP团队，以劳动密集方式弥补这个大而全的战略缺失。 即使自建MAP团队，也不可能是无源之水、无本之木。实践证明，要在广袤的中国农村快速落地生根，外部机构要直接触达农户几乎无可能，借力行政组织、农业企业、农服机构、农村达人等合作伙伴必不可少。MAP也建立了合作伙伴机制，从前期每个中心准入一名到后期引入多名，拟通过与大型种植场主、粮食收购商、农产品加工企业等合作，拓展土地服务面积。为激励合作伙伴积极性，先后采取过收益分成或每推荐合作1亩土地奖励10元等措施。但回看近三年的数十家合作伙伴的合作成效，最后要么因收益较低逐渐退出，要么互相缺乏信任度偃旗息鼓，要么动机不纯，或希望从中化赊销、贷款中获取融资，或套用央企声誉谋取私利，有效合作者凤毛麟角。 4. 团队“一言堂”式管理，创业之说有名无实 万丈高楼平地起，宏伟目标的实现离不开优秀团队的勤勉努力、精诚合作。MAP业务因整合多个传统业务板块，管理人员众多，仅事业部高管就有十来位，加之总部各部、省区分支机构的部门负责人，浩浩荡荡数百名。因背景、专业、立场不同，团队内部管理协调成本很高，要将一盘散沙的团队拧成一股绳，需要一把手具备优秀甚至卓越的领导能力。 （责任编辑：职场达人） |
