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管理者要有效应对全球化的挑战，实现管理变革和领导力的提升需要有更宽的视野和强大的头脑，杜绝狭隘。在更新技能的同时，更要有全新的思维，将阻碍发展的潜规则曝光并摒弃，这一点对我们中国的组织尤其重要。组织变革尤其需要领导者个人的变革，而且转型不是“软技能”，更是硬功夫，这已是大家的共识。 CCL的创始人 H. Smith Richardson 最核心的两个理念是：第一，领导力不是天生的，是可以学习的;第二，机构的进步，关键在于不断地培养在职员工的领导力。所以，有了全球化的需求，也有了提升领导力的理念之后，有什么具体的途径来培养领导力?目前虽然有各种各样的领导力测评工具，但Smith 同样认为，这些工具不仅仅要提供员工晋升的衡量标准，更重要的是帮助他们不断学习和提升自己。而领导力培训所起的作用，不应是单纯地教授知识和技能，而是改变一个人，改变他的观念、习惯，帮助他形成一套新的、优秀的观念和习惯，这是一个漫长的过程，要靠自己，靠别人的压力和影响、监督和反馈。要达到这样的目的，培训的一个很关键的前提是，为个人营造一种非常开放的、安全甚至舒适的环境，在这样的环境中，成员会和诚恳地和别人分享经历和想法，通过他人的反馈，慢慢地自我了解，因为领导力很重要的一项，就是自我意识和管理自己的能力。Smith另外一个重要的理念是，领导力最主要的学习是在工作和经验中得到的。通过培训和经验，领导者最终要具备的是领导力的四大要素：自我意识、快速学习的能力、影响他人以及很强的沟通能力。 领导力的培训可以分成几个步骤，从领导自己到领导他人、领导管理者、领导一个部门，最后领导整个组织。并不是说一定要在管理者职位上才具备领导力，任何人通过影响力和沟通能力都可以领导自己或他人。 从培训的角度，可以分成不同的阶段或者专项来进行。所谓专项培训是指针对一些现代组织所需要的关键能力，进行专门培训。诸如战略领导力、有效团队领导力，女性领导力、HR专业领导力等。中国境内的外企普遍存在的一个问题是，管理者往往是总部派来的外籍员工，中国员工在向管理岗位晋升方面很难。而对于企业而言，要想在本地获得长久的良好发展，管理团队必须有一定的稳定性，外籍管理者很难真正留下来，更重要的是他们不了解中国。但中国员工又有天花板的限制，中国人不是不行，而是因为文化和自信心的原因，没有向上的通道，这时我们的研究就有一种借鉴意义。回到我们的基本信念——领导力是可以培养的，把一个中国员工变成一个外企的领导是完全有可能的。 （责任编辑：职场达人） |
