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“文化问题吗？让专业人士去处理吧。”面对文化问题，工程、财务或者技术背景的高管总感觉有心无力，于是他们干脆将问题交由人力资源团队、组织发展团队或是外联团队处理。“文化都属于公司的‘软件’。”高管们振振有词，“主要用来提升员工的敬业度”。然而实质上，文化不仅仅对组织的“软件”（信念、观点、情绪、沟通与利益共同）意义重大，其也是不容忽视的组织“硬件”（战略、结构、流程与计划）要素。虽然内部专业人士确实足以监测员工的种种行为，就文化方面的问题给予各级管理者建议提示，但是他们并不能直接参与战略目标的践行与实现。要确保员工依据指令变革行为，营造新文化，需要各级领导人多层面的关注。 “文化问题是高层领导人的事。”CEO与其他高管人员明确自身对企业文化的责任无疑能够有力地推动文化变革，但仅仅依靠他们是不够的。高管们疲于掌控公司整体运作，预测未来走向，怎有余力参与员工的直接激励，监督员工按章操作、规范行为？因此，为了成功实现文化变革，高层领导人需要下属各级管理者的支持。特别是对于文化变革中的关键员工，其直接管理者的作用十分重要。 有时候，这一误区还会在董事会层面表现出来。董事们总以为提高绩效的唯一办法就是换掉当前的CEO，任命能带来全新优秀文化的新CEO。他们总喜欢找那些承诺会“大干一场”的人，于是企业文化又难免一场翻天覆地的大检修——支出、风险、破坏与失败相伴左右。 利用文化融入文化 上述每一种误区的表现虽不尽相同，但溯本追源，隐藏着共通的失败主义思想：文化，它太广博而不容忽视，太强硬而无法征服，太虚幻而难以理解。这种思想一点点耗竭着文化变革的能量与热情，如果公司还曾经历过失败的文化变革就更是如此。于是，文化变革的势头尚未成型，必败的想法就已经粉碎了公司的所有努力。 为此，作为领导人，第一要务是改变观念。但是正如我们通常无法说服某人放弃根深蒂固的观点，领导人也不可能强制改变员工对于工作的想法和感觉。不过，领导人可以关注有助于解决实际问题、带来有效成果的特定行为。这些行为能够帮助员工体验改变想法而获得的成果，而经验从来都是比逻辑论证更好的老师。通过一点实践成功来佐证变革的可能，将有助于公司植入“利用文化、融入文化”的新观念。 其次，正如组织文化领域的泰斗Edgar H。 Schein所言，“请永远把文化作为力量之源放在首位”。深入了解企业现存文化，对提升公司业绩十分有益。譬如公司的客户服务中很可能始终如一地贯彻着某条坚定承诺（即使在客户不断流失的公司中也很可能存在），善加利用这一点，就能帮助公司提高顾客稳定率。而这种辨别出文化中的有益属性妥善运用，以激励具有重要战略意义行为的能力，正是组织成功与失败的一大分水岭。 （责任编辑：职场达人） |
