产品团队的建设和管理

曾经带过三次产品团队，有从0-1开始打造的，也有中间插入的。怎么做产品团队的管理，简要的把之前的一些基础框架先搭建一下。

战略是一个很宏观的东西，但却像是一盏明灯，时时照耀着公司的每一个模块。产品部门也不例外，也许这个方向没有明确的界线标准，但是可以给我们一个参考，而且范围和目标要做到明确而清晰。

在明确战略的过程中，也需要把战略按类型去分为多个阶段，在每个阶段里需要实现的目标也不一样。因而在产品规划和需求分析和判断的时候，就要因此而做取舍的决策，放弃或延后不重要的需求。

常见的阶段有起步阶段、发展阶段、迭代阶段。

在起步阶段的时候，产品规划注重核心功能的实现，目的是将产品快速推出市场验证产品的可行性；

到了发展阶段就会注重产品功能的扩展和完善，在这个阶段也会小范围的进行试错实验，摸索产品新价值；

当到了迭代阶段的时候，产品基本已经成熟稳定，需求决策就会注重用户体验的提升，商业产品也会进行商业化的尝试，甚至是要通过产品构建护城河。

理解了战略，就需要依据战略进行产品化。产品化的过程中，就是个形态化的过程，讲究策略和战术的选取。策略本身就就像艺术，是在战斗打响前，将资源调配到最有利位置的艺术；战术也是艺术，是短兵相接时的安排和资源调度的艺术。策略关注做正确的事情，战术关注正确的做事。

产品作为公司战略关键的一环，策略的选择还是战术的角度都至关重要。策略制定的核心就是如何来协调一切资源来制定计划满足预定的业务目标，策略必须是简明扼要且目标可实现；同时在战术上还要强调核心优势，避开劣势。

另外产品化一切的源头都是基于用户，我们做出来的产品是给用户使用的，产品的价值就是满足用户的使用需求。所以用户需求永远是第一因素，认清用户的真正需求是什么。需求不是需要，但一定要能满足用户的需要。通过用户的需求，可以帮助我们更准确的把握产品规划，增加产品在市场中的价值，提升用户体验和使用率。

延续第一层的战略，可以把战略再细化一点，就不仅仅是个要到哪去的问题，还有个从哪来的事也必须考虑。

在公司内部，产品在公司整体战略中的意义在于决定了相关的资源、资金、人力等方面的投入力度，这些力度直接影响产品决策的实施计划。比如产品只是战略布局中需要有的产品，而非核心产品，在公司层面就不会投入很多的支持，负责这个产品的产品经理在产品规划时，就要考虑到这个因素。

就是这样战略分阶段，阶段分版本，细化需求标准，决策每个版本需要实现的核心是什么。必须让所有伙伴都明白，再伟大的产品，都不是一口吃成胖子的，都是有阶段性的发展和提升，我们需要找准每个阶段的重心。

把需求和战略有了产品化的思路，就需要和平行部门形成协同关系，形成有效的闭环。在产品团队内部，以及外部部门中间，都对产品当前阶段存在的问题和中短期阶段解决的需求非常明确而清晰。而且有冗余，来作为外部新需求的优化同步。

遵循闭环的原则，就是平行部门协调的基础，否则就会被市场部门牵制导致未经深思熟虑的需求进入执行层面，从而导致精力分散，导致团队疲于奔命但却没有实际的成果。

前面提到产品一定要以用户为出发点，因为这是产品和公司战略衔接的关键手段，而这个关键点就是对行业的方向及细节的把握能力。

我们一般谈到公司的战略方向其实更偏向于市场，而产品这块一旦落地我们谈的更多是功能和定义，产品定位的考虑因素是衡量功能需求的相关性，判断功能需求是否符合产品定位，从而明确功能需求的界线。在产品规划中并不是所有“相关的需求”都要实现，我们要充分考虑需求是否符合产品定位。

所以当我们要把功能和市场衔接起来，就需要把握整个行业，而行业的组成的基础要素是人、场景、业务。在这里面必须涉及到理解市场，需求调研，细分市场，差异化和价值创新，SWOT分析等诸多内容。其最终的目的都在于明确产品定位，也是衔接跨部门协作的重要依据内容。

做客户，了解市场、做竞争分析的目的是要了解市场和客户需要什么，了解现在的市场情况是如何的，了解和竞争对手相比你的优势和劣势是如何的。只有了解了这些你才可能分析差异，确定自我核心竞争力和竞争优势。甚至基于这些东西，还得对行业的发展前景有一定的预判能力。

（责任编辑：晨鸿）