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创业，总会遇到不靠谱的合伙人，作为 CEO你要明白，抱怨解决不了问题，合伙人的责任也是你的责任。你要借天时，凑地利，聚人和，团结一切可以团结的力量，一旦时机到来必须果断出手，无关心计，无关利益，无关舆论。 你要关心的是，你做的是为了公司所有人的利益，是为了股东的利益，是对公司最有利的。那个时候不管你要背负什么压力和骂名，那都是你作为 CEO必须承受的。而最终，你不会因为压力而崩溃，也不会因为口水而残疾。 你要做的，是承担你的决策，所带来的一切后果，不管好的还是坏的，问自己三遍，想好了吗？ 第二劫 团队分拆 我的合伙人 COO，家在北京，太太在北京，妈妈在北京，儿子也在北京。他孤身一人，在上海跟我们一起创业。有一天晚上，我们在加班，他突然接到了太太的电话，说，让他回去，不然日子没法过了。唉，后院起火的事，创业总会遇见吧，非常巧，我们遇见了。哥们紧急起飞，连夜飞往北京救火。一周后我收到了他的邮件，邮件里说要成立北京分公司，为了业务，为了人才，为了很多很多原因，投入多少，预计产出多少。我看完邮件脑门上就蹦出两个字，扯淡！ 我拨通电话，就问了几个问题： 家里扛不住了？ 是。 后果是什么？ 离婚。 有没有余地了？ 没有。 我知道离婚对于一个男人意味着什么。哥们义气一下子冲上头了，我说，那就搞北京分公司吧。没有开董事会，没有告知投资人，就这样，COO 带着 7 个人回北京了，而我们可怜的小公司被分拆成 2 个小小公司，上海 11 人，北京 7 人。 而当我们的投资人听到这个消息时勃然大怒，对我说了一句有史以来最重的话，“你胆子太大了!” 因为创始团队有一部分本来就是从北京过来的，他们在上海各种不适应，回北京各种爽，所以很短的一段时间内，大家都不觉得这是什么问题。当时我也觉得他小题大做了，并不以为然。 然而，这个问题却成为我公司成立到现在最大的问题，至今都没有得到最终解决。我在后面的一年里付出了巨大的代价，投资人的钱也因为的这一错误的感性决策，至少损失几百万。 2014 年初，有了一定的客户基础，我们决定扩建技术团队，彻底改造我们的网站及手机客户端功能，以打造出引领行业的产品来。我们招了很多技术，前端、后台、数据库、网页设计、制作、产品经理、UI、iOS / Android，麻雀虽小五脏俱全。 一时间，北京 7 个人暴增至 23 人，而上海作为营销、采购、财务、人力中心，自然也得同比例增员啊，上海 11 人增加至 17 人，我们居然几个月之间成为了一个 40 人的团队，费用更是直线上升。 北京的同事不认识上海的，上海的同事不认识北京的。每天的交流，仅限于 QQ，视频会议，隔阂由此产生。于是，进而演变为：上海的销售抱怨北京的技术拿着高工资，做出了一堆 BUG 的烂产品，客户需求总是来不及响应；而北京的技术却觉得，销售团队的需求永远在变，怎么做都跟不上节奏，永远是在救火。而采购和运营又开始抱怨，后台问题一堆，都要靠手工来处理，这帮技术是干什么吃的，那么多人，还搞不定一个后台，却没意识到其实后台只有一个人看着那么多人。事实上，每个人都负责一块，开发的工作量是巨大的。 最后，技术永远在救火，却不知道市场要什么；销售永远在向客户解释，我们正在努力改善；老板之间永远在调解。我们甚至为了加强沟通，把两地的同事集合到一起去旅游，一起拓展，期望可以加强凝聚力和互相的认知，事实却总是差强人意。最郁闷的是客户来公司看看，一看只有稀稀拉拉的几个人，你还得尽力的解释，我们的技术和运营中心在北京…… 这是一个死结，队伍拉出去了，想要拉回来太难了。所有的人都是本地招聘，这不是电脑也不是桌椅，你根本运不回来。我为了当时的一时义气，导致公司付出了巨大的代价，这时候，我才深深的反省投资人当初对我说的那句“你胆子太大了！” 好在我和我的合伙人 COO，在这两年中一起经历了很多坎坷，彼此肝胆相照，我们最终下决心刮骨疗毒，再难，也要把公司合并回来。我们共同制定了 6-9 个月的合并过渡方案。这份痛苦真的只有经历了才能真正的明白， CEO 的决策，是不能拍脑门的。 （责任编辑：职场达人） |
