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01 创业九年之后我才开始真正焦虑 2020年是我创业的第九个年头。正月初八,我们几个高管回公司开会。讨论疫情来了,怎么办。当时有三个方案:第一个方案是炒人,仅维持最核心团队。第二个方案:降薪。我觉得这两个方案都不太好。对大家都有伤害。 最后我们选择了第三个方案,除了劝退两位试用期员工外,所有人都留了下来。没有降薪、没有停薪,每个月照常发工资。当时很多公司选择先发一半工资,造成有些员工突然还不起房贷,生活面临多重压力。我们没有选择这个方式。我们希望在疫情之下,尽力给大家一个避难所。 为什么说创业九年才开始焦虑呢?焦虑的不仅仅是疫情。焦虑的是:到底为什么要开一家公司?一家公司存在的意义是什么? 当时我们的主营业务——企业培训降到零。而且还面临原计划交付的项目退款问题。 我们决定全体出动找出路。我们花了21天将线下课程全部移到线上,制作了100多集高质量的电子课程。当时很多培训公司匆忙推出用来做客户粘性的免费直播,我们坚持先扎根做可商业化的产品。当时别的公司天天没事干,我们却天天加班。有位客户问我们同事:你的动力来自哪里?为什么这么拼?我们同事说:我不努力,公司就没了! 直到这个时刻,我才更深刻的理解了一个公司的意义:公司意味着给大家一个支撑、一个价值交互的平台。员工通过工作获得认可,得到安全感,维持她们的成长以及和世界的连接。 在疫情期间,公司最大的价值是让大家有事情干。如果在家一天到晚闲着,你就会很慌,公司忙碌的工作让大家不用一天到晚陷在悲伤的情绪里。 2020年BCC兴远商业创新线上大会 于是我们2月份制作电子课程,3月份搭直播间,4月下旬开始筹备在线商业创新大会。那时候完全不知道线下什么时候可以开工。也完全不知道每天这么忙碌到底有没有价值。但你好歹也是20几个人的团队。我的责任就是一直给大家找活干。 2020年真是考验人性的时期。很多决策是没有依据可循的,只能凭价值观。什么情况我们都不知道。我们也不知道电子课卖不卖得出去,也不知道直播对不对。在没有任何对错的情况下,整个高管层非常相信我。三观一致——我们需要对员工、对客户和投资人负责。 直到去年6月份才开始慢慢恢复线下业务,这时候才有一定的现金流进来。走过2020,团队的凝聚力和执行力大大提升了。 2020年疫情之后第一堂线下课 02 创业前期我就是个搬砖的泥瓦匠,还是特笨拙的那种。 三个泥瓦匠的故事,很多人都听过吧。一位路人经过一个工地,分别问三个泥瓦匠在做什么。第一个泥瓦匠说我在搬砖。第二个泥瓦匠说我在砌墙。第三个泥瓦匠充满自豪地说:我在建一座庙宇。 我创业的前三四年就是在搬砖。怎么拿到销售单子,怎么活下去。拿到天使投资之后,开始改为砌墙了。到疫情期间才意识到,你不能随便关门,要对投资人负责,对员工负责,开始进入建造庙宇的阶段。 最初为什么会选择教育这个领域搬砖的呢?这要从我成长经历说起。1982年邓小平南巡,社会氛围变了,我爸爸捕捉到计划经济转型机遇,他下海开始做烟酒食品批发贸易。那时候是卖方市场,我5、6岁前模模糊糊的记忆,就是家里还可以,爸爸的生意做得不错。 到我5、6岁时爸妈离异,我和妹妹被送到湖南爷爷奶奶老家。爸妈先后重组了新家庭。爸爸的生意也走下坡路,我们很少见到他。 从小我和妹妹就特别独立。中学时代我就开始打工养活自己。 2006年我来到一家台商子弟学校做班辅老师。台商学校有一群优秀的同事,印象特别深的是一位学务处长官,退休之后返聘任教。一头银色短发特别干练,每天风风火火的,养了一屋的兰花。她会利用假期坐绿皮火车到中国各个角落,做学术研究。 2007年苏菲做助教老师时出差西藏 这些同事对我触动很大,让我知道了,原来人可以很有想法地生活。而不是每天只考虑钱,生存。 （责任编辑：晨鸿） |
